2007, ISBN: 9783638847339

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eBooks, eBook Download (EPUB,PDF), 1. Auflage, Masterarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft, Note: 2,0, Technische Universität Kaiserslautern, Sprache: Deutsch, Abstract: 1. Einleitung 1. 1. Hintergrund Wissen ist Macht. Dieses Zitat des englischen Philosophen Francis Bacon (1561 ? 1621) ist heute aktueller denn je. Wissen ist, neben den klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden, Kapital, zu dem bedeutenden Wettbewerbsfaktor für Unternehmen geworden (vgl. Mandl, H. 2004, S. XVIII). Nur wer über exakte Kenntnisse der Geschäftprozesse im eigenen Unternehmen, der Marktentwicklung und der Kundenwünsche verfügt, kann richtige Entscheidungen zur richtigen Zeit treffen, und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichern. Das belegt eine bereits 1998 durchgeführte Studie des Fraunhofer Instituts. Demnach schätzen 75 % der Unternehmen den Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung auf über 60%. Die Studie kommt aber auch zu dem Ergebnis, dass nur 15 % der Unternehmen die Nutzung des eigenen Wissens für gut bzw. sehr gut halten, und 46 % der Unternehmen weniger als die Hälfte ihres Wissens überhaupt nutzen (vgl. Bullinger, H.-J. 1999, S. 2). Aber wie lässt sich diese Diskrepanz erklären? Die Notwendigkeit der Implementierung eines Wissensmanagements mit dem Ziel einen ,?bewussten, verantwortungsvollen und systematischen Umgang mit der Ressource Wissen? haben die Unternehmen durchaus erkannt (vgl. Mandl, H. 2004, S.3). Allerdings beschränken sich diese häufig nur auf die ?interne, durch Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) gestützte Verarbeitung von Wissensbeständen und Wissensflüssen? (vgl. Edler, J. 2003, S. 2). Zum Gesamtkonzept des Wissensmanagements gehört aber insbesondere auch eine strategische Neuausrichtung der Unternehmensführung. Nur wer es sich zum Ziel macht, eine offene Kultur des Austauschs von Wissen zu leben, kann langfristig eine Verbesserung der Wertschöpfung erzielen (vgl. Probst, G. 1997, S. 70). Bei einer sich abzeichnenden Verschiebung der Altersstrukturen in den Unternehmen kommt in diesem Zusammenhang insbesondere der Gruppe der Älteren eine besondere Bedeutung zu. So gibt die Bertelsmann ? Stiftung an, dass sich ?...der Anteil der 50-64 Jährigen am Erwerbspersonenpotenzial von heute 30 % auf 39 % im Jahre 2020...? erhöhen wird (vgl. Esche, A. 2006, S. 16). Gleichzeitig wird bis zum Jahr 2050 ?...die Zahl der verfügbaren Arbeitskräfte von heute rund 42 auf weniger als 30 Millionen sinken? (vgl. Koch, J. 2006, S. 94). Dieser langfristig zu erwartende Mangel an qualifizierten jüngeren Arbeitskräften erfordert ein Umdenken. Denn ?...eine Personalpolitik, die älteren Arbeitnehmern Fort- und Ausbildungsangebote vorenthält, auf Maßnahmen zur Förderung der Arbeitsfähigkeit älterer Arbeitnehmer verzichtet und konjunkturbedingte Kapazitätsprobleme vorzugsweise durch Freisetzung älterer Arbeitskräfte löst...? ist nicht zukunftsfähig (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMfSfJ) 2005, S. 38). Tatsächlich sind heute, durch die gängige Praxis der ?Frühverrentung?, nur noch 45,4 % der genannten Altersgruppe beschäftigt. (vgl. Tietz, J. 2006 S. 85). Den Unternehmen geht damit ein wertvoller Wissens- und Erfahrungsschatz verloren, den diese Alterskohorte mitbringt. Wissen, welches sich ?...nicht von Lehrenden auf Lernende ?übertragen? lässt, sondern vielmehr nur in konkreten Situationen jeweils neu auf dem Hintergrund der eigenen Erfahrungswelt aufgebaut und konstruiert werden kann? (vgl. Arnold, R. 1998, S. 77). Der Personalentwicklung (PE) kommt dabei eine wichtige strategische Rolle zu. So obliegt ihr einerseits die Aufgabe, Maßnahmen zur Förderung einer demographiesensiblen Unternehmenskultur zu ergreifen, um die Wissensverluste, durch das frühzeitige Ausscheiden älterer Arbeitnehmer, zu verringern. Andererseits muss sie Aktivitäten zu Maßnahmen zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit Älterer entwickeln (vgl. Speck, P. 2004, S VII). Neben vielen anderen Faktoren geht es hierbei insbesondere um den Erhalt und Pflege der Ressource Wissen. Vor diesem Hintergrund liegt es an der PE, ihr alle zur Verfügung stehenden Instrumente hinsichtlich ihrer Eignung zu überprüfen und anzupassen. 1.2. Zielsetzung Im Zeitalter der Informations- und Wissensgesellschaft und einer sich schnell wandelnden Arbeitswelt macht die Dynamik, mit der sich die Anforderungen an Qualifikationen entwickeln und verändern, auch vor der Gruppe der älteren Arbeitnehmer nicht halt. Allerdings zeichnet sich gerade diese Altersgruppe durch eine geringe Weiterbildungsbeteiligung aus. Auch im Hinblick auf die Bedeutungszunahme der Qualifikationsanpassung mit Hilfe der neuen Medien, bevorzugen sie weiterhin die traditionellen Unterrichts- und Vermittlungs-formen. So werden netzbasierte Bildungsangebote bislang überwiegend von Auszubildenden, Studenten und Nachwuchskräften genutzt. Da dem informellen beruflichen Lernen, und hier insbesondere der Weiterbildung mit den neuen Medien, in Zukunft eine große Bedeutung beigemessen wird, soll mit der vorliegenden Arbeit das Ziel verfolgt werden, darzustellen, inwiefern sich das Teletutoring als Instrument der PE als Reaktion auf den demografischen Wandel altersgerecht entwickeln lassen kann. Konkret ergeben sich hieraus zwei Fragestellungen: Lässt sich mit Teletutoring die Weiterbildungsabstinenz älterer Arbeitnehmer überwinden? Wie lässt sich Teletutoring im Hinblick auf die Gruppe der Älteren erfolgreich gestalten? Einführend erfolgt daher in Kapitel 2 eine Annäherung an die Begrifflichkeit des Alters. Neben der Darstellung des Leistungsvermögens werden hierbei auch geeignete Maßnahmen zum Erhalt und Förderung dieser aufzeigt. Implizit geht es dabei auch um die Lernfähigkeit Älterer. Der Schwerpunkt des dritten Kapitels liegt auf der Beschreibung der demographischen Situation und der prognostizierten Entwicklung des, [PU: GRIN Verlag], Seiten: 54, GRIN Verlag, 2007<

2020, ISBN: 9783638847339

Masterarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft, Note: 2,0, Technische Universität Kaiserslautern, Sprache: Deutsch, Abstract: 1. … More...

Masterarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft, Note: 2,0, Technische Universität Kaiserslautern, Sprache: Deutsch, Abstract: 1. Einleitung 1. 1. Hintergrund Wissen ist Macht. Dieses Zitat des englischen Philosophen Francis Bacon (1561 - 1621) ist heute aktueller denn je. Wissen ist, neben den klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden, Kapital, zu dem bedeutenden Wettbewerbsfaktor für Unternehmen geworden (vgl. Mandl, H. 2004, S. XVIII). Nur wer über exakte Kenntnisse der Geschäftprozesse im eigenen Unternehmen, der Marktentwicklung und der Kundenwünsche verfügt, kann richtige Entscheidungen zur richtigen Zeit treffen, und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichern. Das belegt eine bereits 1998 durchgeführte Studie des Fraunhofer Instituts. Demnach schätzen 75 % der Unternehmen den Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung auf über 60%. Die Studie kommt aber auch zu dem Ergebnis, dass nur 15 % der Unternehmen die Nutzung des eigenen Wissens für gut bzw. sehr gut halten, und 46 % der Unternehmen weniger als die Hälfte ihres Wissens überhaupt nutzen (vgl. Bullinger, H.-J. 1999, S. 2). Aber wie lässt sich diese Diskrepanz erklären? Die Notwendigkeit der Implementierung eines Wissensmanagements mit dem Ziel einen ,...bewussten, verantwortungsvollen und systematischen Umgang mit der Ressource Wissen' haben die Unternehmen durchaus erkannt (vgl. Mandl, H. 2004, S.3). Allerdings beschränken sich diese häufig nur auf die 'interne, durch Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) gestützte Verarbeitung von Wissensbeständen und Wissensflüssen' (vgl. Edler, J. 2003, S. 2). Zum Gesamtkonzept des Wissensmanagements gehört aber insbesondere auch eine strategische Neuausrichtung der Unternehmensführung. Nur wer es sich zum Ziel macht, eine offene Kultur des Austauschs von Wissen zu leben, kann langfristig eine Verbesserung der Wertschöpfung erzielen (vgl. Probst, G. 1997, S. 70). Bei einer sich abzeichnenden Verschiebung der Altersstrukturen in den Unternehmen kommt in diesem Zusammenhang insbesondere der Gruppe der Älteren eine besondere Bedeutung zu. So gibt die Bertelsmann - Stiftung an, dass sich '...der Anteil der 50-64 Jährigen am Erwerbspersonenpotenzial von heute 30 % auf 39 % im Jahre 2020...' erhöhen wird (vgl. Esche, A. 2006, S. 16). Gleichzeitig wird bis zum Jahr 2050 '...die Zahl der verfügbaren Arbeitskräfte von heute rund 42 auf weniger als 30 Millionen sinken' (vgl. Koch, J. 2006, S. 94). Dieser langfristig zu erwartende Mangel an qualifizierten jüngeren Arbeitskräften erfordert ein Umdenken. Denn '...eine Personalpolitik, die älteren Arbeitnehmern Fort- und Ausbildungsangebote vorenthält, auf Massnahmen zur Förderung der Arbeitsfähigkeit älterer Arbeitnehmer verzichtet und konjunkturbedingte Kapazitätsprobleme vorzugsweise durch Freisetzung älterer Arbeitskräfte löst...' ist nicht zukunftsfähig (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMfSfJ) 2005, S. 38). Tatsächlich sind heute, durch die gängige Praxis der 'Frühverrentung', nur noch 45,4 % der genannten Altersgruppe beschäftigt. (vgl. Tietz, J. 2006 S. 85). Den Unternehmen geht damit ein wertvoller Wissens- und Erfahrungsschatz verloren, den diese Alterskohorte mitbringt. Wissen, welches sich '...nicht von Lehrenden auf Lernende 'übertragen' lässt, sondern vielmehr nur in konkreten Situationen jeweils neu auf dem Hintergrund der eigenen Erfahrungswelt aufgebaut und konstruiert werden kann' (vgl. Arnold, R. 1998, S. 77). Der Personalentwicklung (PE) kommt dabei eine wichtige strategische Rolle zu. So obliegt ihr einerseits die Aufgabe, Massnahmen zur Förderung einer demographiesensiblen Unternehmenskultur zu ergreifen, um die Wissensverluste, durch das frühzeitige Ausscheiden älterer Arbeitnehmer, zu verringern. Andererseits muss sie Aktivitäten zu Massnahmen zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit Älterer entwickeln (vgl. Speck, P. 2004, S VII). Neben vielen anderen Faktoren geht es hierbei insbesondere um den Erhalt und Pflege der Ressource Wissen. Vor diesem Hintergrund liegt es an der PE, ihr alle zur Verfügung stehenden Instrumente hinsichtlich ihrer Eignung zu überprüfen und anzupassen. 1.2. Zielsetzung Im Zeitalter der Informations- und Wissensgesellschaft und einer sich schnell wandelnden Arbeitswelt macht die Dynamik, mit der sich die Anforderungen an Qualifikationen entwickeln und verändern, auch vor der Gruppe der älteren Arbeitnehmer nicht halt. Allerdings zeichnet sich gerade diese Altersgruppe durch eine geringe Weiterbildungsbeteiligung aus. Auch im Hinblick auf die Bedeutungszunahme der Qualifikationsanpassung mit Hilfe der neuen Medien, bevorzugen sie weiterhin die traditionellen Unterrichts- und Vermittlungs-formen. So werden netzbasierte Bildungsangebote bislang überwiegend von Auszubildenden, Studenten und Nachwuchskräften genutzt. Da dem informellen beruflichen Lernen, und hier insbesondere der Weiterbildung mit den neuen Medien, in Zukunft eine grosse Bedeutung beigemessen wird, soll mit der vorliegenden Arbeit das Ziel verfolgt werden, darzustellen, inwiefern sich das Teletutoring als Instrument der PE als Reaktion auf den demografischen Wandel altersgerecht entwickeln lassen kann. Konkret ergeben sich hieraus zwei Fragestellungen: Lässt sich mit Teletutoring die Weiterbildungsabstinenz älterer Arbeitnehmer überwinden? Wie lässt sich Teletutoring im Hinblick auf die Gruppe der Älteren erfolgreich gestalten? Einführend erfolgt daher in Kapitel 2 eine Annäherung an die Begrifflichkeit des Alters. Neben der Darstellung des Leistungsvermögens werden hierbei auch geeignete Massnahmen zum Erhalt und Förderung dieser aufzeigt. Implizit geht es dabei auch um die Lernfähigkeit Älterer. Der Schwerpunkt des dritten Kapitels liegt auf der Beschreibung der demographischen Situation und der prognostizierten Entwicklung des eBooks > Sachbücher > Psychologie , GRIN, GRIN<

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Masterarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft, Note: 2,0, Technische Universität Kaiserslautern, Sprache: Deutsch, Abstract: 1. Einleitung 1. 1. Hintergrund Wissen ist Macht. Dieses Zitat des englischen Philosophen Francis Bacon (1561 - 1621) ist heute aktueller denn je. Wissen ist, neben den klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden, Kapital, zu dem bedeutenden Wettbewerbsfaktor für Unternehmen geworden (vgl. Mandl, H. 2004, S. XVIII). Nur wer über exakte Kenntnisse der Geschäftprozesse im eigenen Unternehmen, der Marktentwicklung und der Kundenwünsche verfügt, kann richtige Entscheidungen zur richtigen Zeit treffen, und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichern. Das belegt eine bereits 1998 durchgeführte Studie des Fraunhofer Instituts. Demnach schätzen 75 % der Unternehmen den Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung auf über 60%. Die Studie kommt aber auch zu dem Ergebnis, dass nur 15 % der Unternehmen die Nutzung des eigenen Wissens für gut bzw. sehr gut halten, und 46 % der Unternehmen weniger als die Hälfte ihres Wissens überhaupt nutzen (vgl. Bullinger, H.-J. 1999, S. 2). Aber wie lässt sich diese Diskrepanz erklären? Die Notwendigkeit der Implementierung eines Wissensmanagements mit dem Ziel einen ,...bewussten, verantwortungsvollen und systematischen Umgang mit der Ressource Wissen' haben die Unternehmen durchaus erkannt (vgl. Mandl, H. 2004, S.3). Allerdings beschränken sich diese häufig nur auf die 'interne, durch Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) gestützte Verarbeitung von Wissensbeständen und Wissensflüssen' (vgl. Edler, J. 2003, S. 2). Zum Gesamtkonzept des Wissensmanagements gehört aber insbesondere auch eine strategische Neuausrichtung der Unternehmensführung. Nur wer es sich zum Ziel macht, eine offene Kultur des Austauschs von Wissen zu leben, kann langfristig eine Verbesserung der Wertschöpfung erzielen (vgl. Probst, G. 1997, S. 70). Bei einer sich abzeichnenden Verschiebung der Altersstrukturen in den Unternehmen kommt in diesem Zusammenhang insbesondere der Gruppe der Älteren eine besondere Bedeutung zu. So gibt die Bertelsmann - Stiftung an, dass sich '...der Anteil der 50-64 Jährigen am Erwerbspersonenpotenzial von heute 30 % auf 39 % im Jahre 2020...' erhöhen wird (vgl. Esche, A. 2006, S. 16). Gleichzeitig wird bis zum Jahr 2050 '...die Zahl der verfügbaren Arbeitskräfte von heute rund 42 auf weniger als 30 Millionen sinken' (vgl. Koch, J. 2006, S. 94). Dieser langfristig zu erwartende Mangel an qualifizierten jüngeren Arbeitskräften erfordert ein Umdenken. Denn '...eine Personalpolitik, die älteren Arbeitnehmern Fort- und Ausbildungsangebote vorenthält, auf Maßnahmen zur Förderung der Arbeitsfähigkeit älterer Arbeitnehmer verzichtet und konjunkturbedingte Kapazitätsprobleme vorzugsweise durch Freisetzung älterer Arbeitskräfte löst...' ist nicht zukunftsfähig (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMfSfJ) 2005, S. 38). Tatsächlich sind heute, durch die gängige Praxis der 'Frühverrentung', nur noch 45,4 % der genannten Altersgruppe beschäftigt. (vgl. Tietz, J. 2006 S. 85). Den Unternehmen geht damit ein wertvoller Wissens- und Erfahrungsschatz verloren, den diese Alterskohorte mitbringt. Wissen, welches sich '...nicht von Lehrenden auf Lernende 'übertragen' lässt, sondern vielmehr nur in konkreten Situationen jeweils neu auf dem Hintergrund der eigenen Erfahrungswelt aufgebaut und konstruiert werden kann' (vgl. Arnold, R. 1998, S. 77). Der Personalentwicklung (PE) kommt dabei eine wichtige strategische Rolle zu. So obliegt ihr einerseits die Aufgabe, Maßnahmen zur Förderung einer demographiesensiblen Unternehmenskultur zu ergreifen, um die Wissensverluste, durch das frühzeitige Ausscheiden älterer Arbeitnehmer, zu verringern. Andererseits muss sie Aktivitäten zu Maßnahmen zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit Älterer entwickeln (vgl. Speck, P. 2004, S VII). Neben vielen anderen Faktoren geht es hierbei insbesondere um den Erhalt und Pflege der Ressource Wissen. Vor diesem Hintergrund liegt es an der PE, ihr alle zur Verfügung stehenden Instrumente hinsichtlich ihrer Eignung zu überprüfen und anzupassen. 1.2. Zielsetzung Im Zeitalter der Informations- und Wissensgesellschaft und einer sich schnell wandelnden Arbeitswelt macht die Dynamik, mit der sich die Anforderungen an Qualifikationen entwickeln und verändern, auch vor der Gruppe der älteren Arbeitnehmer nicht halt. Allerdings zeichnet sich gerade diese Altersgruppe durch eine geringe Weiterbil Digital Content>E-books>Psychology>Study of Psychology>Study of Psychology, GRIN Verlag GmbH Digital >16<

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Masterarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft, Note: 2,0, Technische Universität Kaiserslautern, Sprache: Deutsch, Abstract: 1. Einleitung 1. 1. Hintergrund Wissen ist Macht. Dieses Zitat des englischen Philosophen Francis Bacon (1561 - 1621) ist heute aktueller denn je. Wissen ist, neben den klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden, Kapital, zu dem bedeutenden Wettbewerbsfaktor für Unternehmen geworden (vgl. Mandl, H. 2004, S. XVIII). Nur wer über exakte Kenntnisse der Geschäftprozesse im eigenen Unternehmen, der Marktentwicklung und der Kundenwünsche verfügt, kann richtige Entscheidungen zur richtigen Zeit treffen, und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichern. Das belegt eine bereits 1998 durchgeführte Studie des Fraunhofer Instituts. Demnach schätzen 75 % der Unternehmen den Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung auf über 60%. Die Studie kommt aber auch zu dem Ergebnis, dass nur 15 % der Unternehmen die Nutzung des eigenen Wissens für gut bzw. sehr gut halten, und 46 % der Unternehmen weniger als die Hälfte ihres Wissens überhaupt nutzen (vgl. Bullinger, H.-J. 1999, S. 2). Aber wie lässt sich diese Diskrepanz erklären? Die Notwendigkeit der Implementierung eines Wissensmanagements mit dem Ziel einen ,...bewussten, verantwortungsvollen und systematischen Umgang mit der Ressource Wissen' haben die Unternehmen durchaus erkannt (vgl. Mandl, H. 2004, S.3). Allerdings beschränken sich diese häufig nur auf die 'interne, durch Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) gestützte Verarbeitung von Wissensbeständen und Wissensflüssen' (vgl. Edler, J. 2003, S. 2). Zum Gesamtkonzept des Wissensmanagements gehört aber insbesondere auch eine strategische Neuausrichtung der Unternehmensführung. Nur wer es sich zum Ziel macht, eine offene Kultur des Austauschs von Wissen zu leben, kann langfristig eine Verbesserung der Wertschöpfung erzielen (vgl. Probst, G. 1997, S. 70). Bei einer sich abzeichnenden Verschiebung der Altersstrukturen in den Unternehmen kommt in diesem Zusammenhang insbesondere der Gruppe der Älteren eine besondere Bedeutung zu. So gibt die Bertelsmann - Stiftung an, dass sich '...der Anteil der 50-64 Jährigen am Erwerbspersonenpotenzial von heute 30 % auf 39 % im Jahre 2020...' erhöhen wird (vgl. Esche, A. 2006, S. 16). Gleichzeitig wird bis zum Jahr 2050 '...die Zahl der verfügbaren Arbeitskräfte von heute rund 42 auf weniger als 30 Millionen sinken' (vgl. Koch, J. 2006, S. 94). Dieser langfristig zu erwartende Mangel an qualifizierten jüngeren Arbeitskräften erfordert ein Umdenken. Denn '...eine Personalpolitik, die älteren Arbeitnehmern Fort- und Ausbildungsangebote vorenthält, auf Maßnahmen zur Förderung der Arbeitsfähigkeit älterer Arbeitnehmer verzichtet und konjunkturbedingte Kapazitätsprobleme vorzugsweise durch Freisetzung älterer Arbeitskräfte löst...' ist nicht zukunftsfähig (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMfSfJ) 2005, S. 38). Tatsächlich sind heute, durch die gängige Praxis der 'Frühverrentung', nur noch 45,4 % der genannten Altersgruppe beschäftigt. (vgl. Tietz, J. 2006 S. 85). Den Unternehmen geht damit ein wertvoller Wissens- und Erfahrungsschatz verloren, den diese Alterskohorte mitbringt. Wissen, welches sich '...nicht von Lehrenden auf Lernende 'übertragen' lässt, sondern vielmehr nur in konkreten Situationen jeweils neu auf dem Hintergrund der eigenen Erfahrungswelt aufgebaut und konstruiert werden kann' (vgl. Arnold, R. 1998, S. 77). Der Personalentwicklung (PE) kommt dabei eine wichtige strategische Rolle zu. So obliegt ihr einerseits die Aufgabe, Maßnahmen zur Förderung einer demographiesensiblen Unternehmenskultur zu ergreifen, um die Wissensverluste, durch das frühzeitige Ausscheiden älterer Arbeitnehmer, zu verringern. Andererseits muss sie Aktivitäten zu Maßnahmen zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit Älterer entwickeln (vgl. Speck, P. 2004, S VII). Neben vielen anderen Faktoren geht es hierbei insbesondere um den Erhalt und Pflege der Ressource Wissen. Vor diesem Hintergrund liegt es an der PE, ihr alle zur Verfügung stehenden Instrumente hinsichtlich ihrer Eignung zu überprüfen und anzupassen. 1.2. Zielsetzung Im Zeitalter der Informations- und Wissensgesellschaft und einer sich schnell wandelnden Arbeitswelt macht die Dynamik, mit der sich die Anforderungen an Qualifikationen entwickeln und verändern, auch vor der Gruppe der älteren Arbeitnehmer nicht halt. Allerdings zeichnet sich gerade diese Altersgruppe durch eine geringe Weiterbil Digital Content>E-books>Psychology>Study of Psychology>Study of Psychology, GRIN Verlag GmbH Digital >16<

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